一、 制造和物流的关系

    1、 制造与物流是人类物质生活的两大支柱

    人类生存必须有一定的物质条件支持，衣食住行都会发生一定的物资需求，为了提高生活质量，人类对物资需求的水平随着社会的发展在不断提高。由于需求的拉动，促进了各式各样的制造业产生和发展，也促进了制造技术水平的提高；

    另一方面，制造者所生产的物品一般都不是自己本身使用，必须按照一定条件以某种方式把产品移送到需求者所在地，产品只有到达需求者手中才能体现它的价值。产品从生产者向需求者所在地的转移过程我们称之为物流活动。 长沙物流公司

    物流活动包括制造者从异地运来原材料、产品运送给异地的需求者的过程。即使在制造业的生产流程中，其原材料、半成品在不同的加工点之间也存在着流转活动。制作活动与物流活动相互融合、相互配合，共同为人类提供了所需要的各类物质，可以说是人类物质生活的两大支柱，犹如车的两轮，缺一不可。也就是说，制造活动和物流活动组成了满足社会需求的供应链。

    2、 制造与物流的相互关系在社会发展的不同阶段逐步变化

    第一阶段：生产力水平比较低下，产品数量和质量不能充分满足社会需求，生产制造是经济活动的中心，物流只是生产过程和销售过程中的附属环节，运输、仓储、搬运等活动各自根据需要独立分散进行；

    第二阶段：流水线生产形式出现，进入大批量生产阶段，销售范围随着产品数量剧增而扩大，降低销售领域物流成本问题急需解决。物流系统界定，从企业角度考虑到产品销售的需要，提出了货物配送（Physical Distribution）的物流组织方式，实现了生产和消费间对物资履行保管、运输、装卸、包装、加工等物流组织功能，形成了从生产到消费的环节的物质移动的管理体系。

    第三阶段：由于社会需求的多样化，多品种小批量生产形态发展，物流系统的运作更为复杂，制造业发展对物流的要求就不单纯是考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还要考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。现代物流业发展进入了一体化物流管理（Logistics）阶段，物流成为企业发展战略的重要内容。

第四阶段：经济全球化时代，企业的运作范围的区域边界以至于国家边界被打破，企业间需要形成动态联盟以应对市场竞争。现代物流发展到供应链管理（Supply Chain Management）阶段。物流作为供应链的一部分也要与制造业发展相适应，进入供应链的协同运作体系。制造业依托庞大而复杂的物流网络才能够在全球供应链系统中得到发展。在这一阶段，物流相对于制造而言其重要地位又得到进一步的提升。

    3、在全球供应链中的制造业

    全球化的采购和销售，企业物流系统要和国际接轨，物流的运作复杂化，制造业必须把自己不擅长物流业务委托给专业化物流企业运作，才能够专注于核心技术同时保持本企业在供应链中的物流渠道畅通。

    现代制造业的生产特点是按订单生产，需要具备快速反应能力。由于供货期短，适宜采用组装加工方式，原材料、零部件可能来自世界各地，产品也可能要发往国外。这种短供应链的快速生产方式大大地提高了市场竞争能力。著名的戴尔公司在电脑业界成为后起之秀，就是以组装生产方式在灵活多变的市场上取胜的结果；又例如：有一家法国的企业向东莞某服装厂订购1000件羽绒服，该厂设计中心分别按大、中、小号的男、女装提供款式、图案及装饰的设计方案，经过网上的协商和交流，得到法国客户的确认后，签订了15天交货的生产订单。厂方根据设计文件立即启动全球采购：在马来西亚采购的面料在韩国进行漂染，同时采购日本的拉链、台湾的钮扣，下订单后，要求在5天内送到中国东莞的服装厂。服装制成后贴上品牌商标，按期空运给法国客户，完成了订单。这个案例也非常贴切的说明了制造业的订单化生产、组装加工、全球采购的趋势。

    上例表明：制造企业必须具有供应链整体快速反应能力，需要以一个可靠、高效率的物流系统为依托，任何一个物流环节出问题都会带来难以弥补的损失，物流成为企业的生命线，重要性可想而知。

    二、 核心业务与外包工程

    1、 核心业务与核心技术

    在经济全球化时代，企业都面临世界所有同类企业空前激烈的竞争，必须重新审视自身的发展战略，增强竞争能力，做大做强、做专做精。

    供应链管理理论指出：现代社会不是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。企业是供应链的一个环节，首先要明确本企业在供应链中的定位。例如沃尔马是零售商，处于供应链的最前端，它面对最终消费者，是订单的发出者，对有关供应商所在的供应链起着拉动作用；大众汽车公司是复合型大型制造企业，处于多条供应链的中间地位。根据市场要求不断开发新品种、新车型，提高制造技术水平是它的核心业务。而为其配套的汽车里程表工厂则必须专注于这个特定仪表的设计与制造技术，保证自己的产品具有最好的外观和最高的可靠性能。

    企业的核心竞争力、核心技术是企业最大利润所在，企业必须非常明确地把握核心业务。耐克公司在把握核心业务方面堪称典范，它在全球运动服装业处于领先地位，自己不具备加工厂，本身只是做市场、树品牌，进行产品设计，然后在世界各地寻找合适的廉价工厂加工，公司占有了供应链利润的绝大部分。近期该公司又对核心业务进行分析，发现产品设计的环节也可以外包。于是取消了设计部门，和委托加工一样在世界各地寻求最优秀的设计人员和部门设计新产品，这样既提高了水平又降低了成本。耐克公司本身要做的就只有市场、品牌、订单和供应链管理，当然还是获取了绝大部分的利润。

    对于一般制造企业而言，核心业务和核心技术当然主要是根据市场动向进行产品的设计与创新、制造技术的研究与革新，力求以最低的成本生产出高质量的产品。一般来说，物流活动虽然和生产活动密切相关、也非常重要，但是在制造业中显然不属于核心业务的范围；对于物流企业，供应链管理、物流系统的规划与运作、物流管理信息平台技术和高水平的物流技术装备等等都可能是自己的核心技术与业务，要凭借这些条件在供应链整合中得到应有的位置。

    2、 外包工程          

    企业加强核心业务、剥离非核心业务的趋势，造就了一个新的领域----外包工程。外包业是全球化经济新近兴起的一个行业，它给企业界带来了新的活力，能够使企业通过外包获得本身所不具备的国际水准的知识与技术与能力。

    服务外包是指企业在管理系统实施过程中将其非核心的部门或业务外包出去，利用外部最优秀的专业化团队来承接其业务，从而使本企业能够专注核心业务，达到降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力和对环境应变能力的一种管理模式。外包还可以解放公司的财务资本使之用于可取得最大利润回报的活动。这一方面已经有许多成功的案例。

    联想集团与中外运建立战略合作伙伴关系，将全部成品仓库外包给中外运运作，并且进一步委托中外运实施联想的VMI（供应商管理库存）项目。 中外运提供专业化的解决方案，标准化的操作流程，信息化的服务手段，最优化的整体价值，实现与联想的EDI对接，直接与生产环节相链接；供应商通过WEB UI（用户界面），库存可视化；降低了联想的供应物流总成本；加强了联想的核心竞争力；降低了联想的现金流量；优化了整个供应链。

外包并不限于制造业中的物流活动，3PL物流公司在运营客户的物流系统过程中也可以把部分业务外包出去，例如将运输或仓储业务或者是物流网络的一部分（国内部分、国外部分或某一特定部分）进行外包；现在流行的租赁业务也常常扮演外包的脚色，例如叉车用户停止购买而采用租用方式，叉车的提供、维护保养和更新的任务由叉车租赁公司承担。

    美国著名的管理学者杜洛克曾预言：在一定期间之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都会外包出去。

    3、第三方物流

对于制造业，当然生产制造是它的核心业务，但是如前所述：制造业的原材料供应、生产流程中的物料转运、成品的销售都离不开物流活动的支持。物流企业承担制造业的物流业务，必须包括从整个物流系统的规划直至物流活动的管理、调度与运作全过程，才有可能为制造企业增强竞争力提供支持。这样的物流企业可以称之为第三方物流企业。

    中铁现代物流为纳爱斯公司提供物流服务，设计了铁路、公路联合，从生产基地向区域配送中心供货，再向分销商、代理商实行区域配送的全程物流管理模式。中铁现代物流从接货开始，提供卸车入库、库存管理、出库、汽车调度、配送过程控制、报表单据和信息传送、结算等一整套服务。目前纳爱斯集团中80%的物流外包业务由中铁现代物流运作，为其设置和管理2万多平米仓库，日处理订单400份，月货物周转量2万多吨。物流合作效果显著，中铁现代物流以年合同计算物流服务收入在3000万至4000万之间，综合毛利率达12%；纳爱斯集团由于物流外包而节省的物流费用每年达500万，更为重要的是，由于物流系统效率提高而带来的间接效益。

一批第三方物流企业在为制造业或商贸企业提供物流服务过程中，注重物流管理和物流技术集成创新，服务能力明显提高。安吉天地物流已成为国内领先的第三方汽车物流供应商，整车物流服务占国内市场约35%；大众国际仓储公司通过提供JIT和VMI等物流一体化服务，不断提高为达丰公司配送零配件的效率，作业流程基本达到按分秒计算；北芳物流已经承接了30多家全球500强企业的物流业务。在提高供应链物流服务水平的同时，也增强了客户竞争力，如为菲利浦亚明照明公司节约物流成本30%。

    第三方物流的兴起正是由于制造业和商贸业物流业务外包的结果。

    三、 突破传统体制障碍，实现流程重组

尽管物流业务的外包能够给制造企业带来良好的效益，但是付诸实施还是会有许多困难和障碍。部分企业在自营物流上已经投入大量的资金，拥有一定的仓储设施、车辆等设备，同时也具有自己的物流业务部门和人员，如果实施物流外包，企业前期的投入将造成巨大浪费，同时还会导致裁员，影响企业的稳定，企业的业务流程、组织架构以至信息系统都要发生改变。对于一个企业来说，突破传统体制障碍，实施流程重组是一个困难而艰巨的任务。海尔集团建设现代物流系统、实施流程重组为企业不断强大、走向国际大市场奠定了基础。海尔张瑞敏首席的结论是：流程重组是一场革命。可见实施之不易。

       四、 迎接强强联合的供应链时代

    制造业对物流企业的物流业务外包形成了二者供应链伙伴关系的建立。对于制造企业来说，物流是企业的生命线，要托付给物流企业时理所当然的要十分慎重的选择可靠的供应链合作伙伴。制造业对合作伙伴的要求已经由单一的注重运输仓储等单一物流活动的时效、价格向注重一体化解决方案的转变，要能够提供一揽子供应链管理的实施计划并且具有足够的实施能力。目前，我国实施物流外包的企业中，有超过30%的客户对物流供应商不满意。这就要求第三方物流企业除了具备基础的仓储、运输的营运能力外，还要具备运作更专业、工作更高效、反应更灵敏、信息更准确、追踪更及时、成本更节约、服务更周到的要求，同时，要能满足突发事件的处理能力。

    作为外包主体的制造业，如果本身素质不高也难以选择合作伙伴。制造企业自身基础管理薄弱、生产效率低下、信息化水平不高，在和第三方物流结成供应链伙伴关系时将无法提供必要的技术支持，形成外包实施的困难。这些企业的首要任务应该是加强企业的基础建设，保证有足够的能力和良好的素质去进行供应链优化整合。

不论是外包的主体制造业还是作为承包方的物流企业，在结成供应链伙伴关系时，都要选择实力强、信用好、水平高的对手企业，这就形成了强强联合的态势。

著名的宝洁公司和零售业巨头沃尔玛结成供应链伙伴关系，沃尔玛POS系统向宝洁开放有关产品的销售信息，宝洁自动向沃尔玛配送中心补货。沃尔玛免除了订货、进货等一系列的工作量，精简了庞大的配送系统；宝洁则即时获得了产品市场信息，为产品开发和产品供应链的有效运作提供了支持。

宝钢集团与上海港务集团共建罗泾港区也是强强合作一例。宝钢在该港区建设一个新厂，而码头由上港集团承建与经营并且承担宝钢的原材料进入和成品运出以及必要的储存等物流业务。对于宝钢节省了庞大的码头建设费用，也免除了

管理码头的机构建立、人员配置和日常管理事务等非核心业务的麻烦；上港集团则得到了一个可观的经营基地和永久的大客户，码头的多余能力还可以作其他经营，达到充分利用资源的效果。